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ACCA年度峰会回顾丨系列三:你眼中的财务合伙人

来源:未知 发布时间:2020-11-30 12:51 标签:
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如“野兽”一般直接的分享(年度峰会回顾系列3)—— 这个环节非常特别,主持人维辰是创Talk的出品人,创Talk从节目上线到今天已经采访将近100位创业投资领域的风云人物,采访过程中发现,很多创始人精通营销、策划、产品打磨、技术创新,在创业过程中,你让他吸引流量,做一个爆点活动,钻研一个高深技术不是难事,但是财务方面就会闹出很多笑话,创业初期会把出纳当成会计工作人员使用;创业发展期中,会遇到下一轮融资甚至是上市,这个时候,CFO就成了他非常大的难点,原先的财务工作人员已经没有办法跟他站在同一个战略眼光当中。 正因为这些,维辰带着海风教育创始人郑文丞、飞马旅COO周林古、蜻蜓FM总裁钟文明一起与在场的财会精英们,聊一聊他们所期待的财务合伙人。 你眼中的财务合伙人 郑文丞:我们经历了过去三年年收入从百万级到上亿级规模增长。在这样的势头下,我本人此刻诚惶诚恐。你们可以体会一下,如果这样的项目快速发展,一年一个数量级增长速度,但是没有一个很好的财务带头人,类似于CFO角色,有一点点像开着一辆从一挡开始起步到100多,但是没有表盘。我自己个人是数学系背景出身,但是对财务这一块是特别没有概念,特别需要有一个合伙人级别角色,能够在企业发展目前阶段加入到这个团队当中。 周林古:飞马旅是一个创业平台,我们本身是一个创业公司,现在平台上有将近300家公司,总的估值在300亿左右,这是目前的状态。我每年看300-400个项目,看完项目以后我发现CFO如果跳去创业公司,会发生这样几个变化: 第一、要从内心认同这个创业组织,要放低身段。 第二、业务核心不是管三张表而是盯住现金流,利润表、资产负债表什么都不是,这个月账上有多少钱,能撑到下个月吗,能撑六个月吗,如果撑得过去,老板很感谢你。业务能力上要改变一个角色,以前是一个萝卜一个坑,创业公司是一个萝卜N个坑,如果能三个坑行政、财务都干了,你在老板心目中的位置会不同。 第三,你要自己进化。进化在于你要学会从幕后走到台前。你将来要面对投资人,要协调公共关系,甚至是懂业务,你需要站在投资人的角度思考业务问题,你要能说服投资人就意味着能说服更多人跟着这个公司干,才能动员你上下游。如果你能学会从后台走到前台,你就是创业公司合伙级财务人。 钟文明:财务合伙人,我认为不同阶段要求是不一样的,我们最开始的时候需要财务是记账,慢慢我们需要你能够做分析,你要告诉我到底赚多少钱,接下来希望你能够帮助我做预算,未来我能够赚多少钱,接下来希望你帮助我做内控,再接下来现在是走上市以后,我希望你能够懂得上市规则,让这个会计政策符合证监会要求,包括我的一些账户处理方法。到后面公司做大了,现在有很多CFO直接到CEO,这个可能性也是越来越大,因为他对公司全局最了解,尤其是公司越来越大以后,如果全局性,沟通能力,业务理解能力越强是有可能往上走,所以我们期待财务合伙人,第一你要有学习能力,这个是非常重要,第二要有专业能力,第三有沟通能力,所以如果有这三种能力我们是非常欢迎的。 创业初期,有没有考虑过财务合伙人? 郑文丞:我们公司前五年没有财务人员,作为一家教育培训机构就记账,这是当时理解。现在想来的确是完全不负责,虽然到今天为止,财务工作从底层来看没有什么问题,现金流也是很好,就是预收款然后确认,但是我相信这个问题随着公司发展会逐渐暴露出来,比如说账记得不对,投资人看不过去,如果现金流算不准公司活不下去,再者也没有办法从财务一些基本指标反推过来制定战略、预算。我觉得我不是一个个例,类似我这种情况肯定不少,所以我大概描述一下这样的状况。 钟文明:过去,草根创业肯定是没有什么财务,也没有什么规范,能活下来就不容易了; 但是现在发生了变化,不仅仅是草根创业时代,我们看到很多大公司待很多年,做到总裁董事长的;在体制内呆了很多年,尤其是文化互联网行业,做电影、电视剧甚至做综艺都是台长出来,你会发现这个组合很高大上,要么有一个四大,要么有一个金融行业,要么是券商,这是整个财务架构,一创业就想好怎么走向资本市场,怎么退出,这种情况下是非常需要有财务合伙人的概念。你有条件、有能力、有选择肯定是越早有确定的财务合伙人越好,这对创业概率是会提高的。 对“财会”考虑的不周全,是否影响发展? 郑文丞:我们是处于一个开始重视这个问题的阶段,当你的营收流水达到一定规模,你有较大融资规模或者是未来两三年内有上市计划打算,以及如果做得不好,小则企业发展有问题,大则会面临更大的法律风险问题,因为作为公司创始人来说,你首先是这个公司的法人,所以说从合法性角度来说也是需要有很多规范,很多是需要专业知识介入,从目前观感角度来看,逐步会发现这个需求越来越多。体现在财税、预算管理,如果做得不好很肯定是很大窟窿,肯定是零和一的问题。有一个节点,各位观感不同,我们一家企业在运营收入规模达到几百万,或者是融资规模几千万数量级体量上,这个问题就必须重视,并且需要找到合伙人级别,而不是财务经理级别的人加入,我们正好也是处于这个阶段,所以体会比较深刻。 周林古:最近飞马旅投资了一个项目,投资1200万,过了6个月跟我们说账上没有钱了,我们吓了一跳,这个时候财务得介入了,审计公司也进去了,进去一看每一个月给小姨子打3万块钱,我觉得这个确实是有影响的,所以非常同意郑总讲的,你有千万级融资的需求,你就必须要有规范的财务,这个钱从什么地方来到什么地方去。过了天使轮以后,都是需要一个懂得资本沟通的财务人员,你要在资本沟通的时候,人家说这个数据不对,他可以马上拿一个数据证明是对的。我非常同意天使轮之后尽量规范财务,不要再外包了。 钟文明:我觉得应该大家认识一致,一开始觉得没有关系,到后面越来越重要,比如说倒过来讲,昨天还是前天,中国证监会排队IPO审查一严,很多人自己撤材料了,这里面十有八九是财务问题。融资的时候,我记得有一次一个企业业务都很好,而且方向也很对,财务尽调一进场发现很多会计原始凭证找不到了,原因是因为财务人员最开始做的跑掉了,带回家了找不到了,也不知道去了哪里。基本上是前面缺失,缺失按照中国证监会三年记录办法,缺失那一年就不能算,就得重新算,这样往上市走基本上三年以后,所以这种问题实际上是非常遗憾。业务发展了,财务没有跟上,实际上影响你竞争能力,你竞争对手业务不如你,但是这方面规范好就跑到你前面,就占先机,企业与企业绝不仅仅是业务竞争,财务规范性、财务能力,财务总监、合伙人水平,这个竞争考量因素越来越高。 用什么激励制度? 郑文丞:我首先讲一个,收益和风险一般是对等的,但是财务合伙人,这个相比技术和其他相对核算点,是需要你作为合伙人加入,这个公司基本达到了一个稳健阶段,这个轨迹不存在一开始第一轮融资没有拿到就挂了。像刚刚分享提到,一般是在第一轮第二轮融资结束以后才需要这样的人选出现,如果以合伙人角度最终为目标去看,一定会结合很多方面,我们有一个期权方案,划出一部分点作为相关激励,给一份不低于行业水平的薪资方案,这是从创始人角度看会愿意给出的期许。一方面不能期许创业团队给出一份高于市场平均水平的薪资,但是也不亏待合伙人。 钟文明:我觉得钱肯定是必须的,我相信创业公司实际上给不了太多钱,相比一些专业机构,钱肯定是比不过,但是必须满足他的基本生活水平。仅仅凭钱我估计是不行,我们最近请了一个注册会计师做我们的财务总监,他去其他地方钱比我们更多,钱之外是什么,有几点,第一点是成就感。以前他是帮助别人做中介,你实际上也是需要职业判断,但是职业判断是有限的;这边给你一个部门你去负责,你做团队培养,面对不确定性,每天都是新的,这个成就感在原来岗位上是没有的。第二,认同感。我们做的事情有没有前途,有没有希望,是不是在上升阶段,你在这个过程中,业务发展过程当中,团队成长过程当中,你能不能感受到一起和团队成长的感觉。这两点未必是他原来岗位有的,这两点能够解决,根据我们现在经验,可能你原来钱少一点,也有一些人愿意来,后面这两点没有,你光谈钱谈期权,也没有特别有效。 周林古:我们考虑合伙人,要有一定格局。你要勇敢把薪资降下来,同时一定要把股票拿到,有的时候为股票增值,你的财务逻辑支撑财务故事,财务故事就有资本价值。如果大家真的成为财务合伙人,需要的是风险意识,是对事业认同。我知道在座很多是实现财务自由的财务工作者,我投资一个南京企业,他有一个财务工作者给他投资200万,他特别喜欢这个企业,他说不拿你钱还投资你200万,他觉得这个企业很好。在座有很多四大做投资人的,你到一定等级财务合伙人,你会更多讲长期利益。 正如大会主席德国大陆集团财务总监冯海形容的那样,这是一个美女与野兽的环节,“野兽”在这里的意思是说创业者跟大家平常接触的群体非常不一样,所有的分享非常直接和坦诚。他们所呈现的真实创业世界,无论哪一面,如果能够给您带来思考,那就够了。

(本内容来自:ACCA上海代表处。)
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